משולש הזהב - ניהול פרוייקטים

תחום התכנון והבנייה במדינת ישראל סובל מריבוי בעיות: איכות ירודה, בטיחות ירודה, חריגה מתקציבים, אי-עמידה בלוחות זמנים, רגולציה כובלת ומיושנת ועוד. מלבד נושא הבטיחות (ואולי גם האיכות), אנחנו לא שונים משאר העולם. חריגות תקציביות והתארכות משך הביצוע הינן נחלתן של מדינות נאורות ומתקדמות רבות אחרות. בכל מקרה, הליך הקמתו של פרויקט, בין אם הוא מבנה או פרויקט הנדסי, הינו הליך ארוך ומורכב, וכולל בתוכו אלפי פרטים שיש לשקוד על תכנונם וביצועם.

לכל פרויקט יש שלושה שלבים עיקריים:

שלב ראשון - התכנון

בתכנון פרויקט מעורבים עשרות אנשים, כאשר עבודתו של האחד משפיעה באופן ישיר על זו של האחר. ההחלטות שיתקבלו במהלך התכנון, יקבעו את תקציב הפרויקט וישפיעו על משך ביצועו. ככל שהתכנון יהיה ברמת פירוט גבוהה יותר, הסיכון להתמשכות הפרויקט וחריגה מהתקציב, יקטנו. כמו כן, תכנון מפורט הנעשה תוך כדי ניהול סיכונים, יביא בהכרח לרמת ביצוע איכותית יותר ועם פחות ליקויים (ללא קשר לרמת הגימור).

כמאמינה גדולה בתכנון נכון, טיב התכנון הינו, לדעתי, המשפיע העיקרי על הפרויקט בכלל ההיבטים: האיכות, העלות ומשך הזמן הנדרש לביצועו. הדבר נכון הן לגבי תכנונו הפיזי של הפרויקט והן לגבי תכנון העבודות בשלב הביצוע. לצערי, איכות התכנון היורדת לביצוע, לרוב, אינה מספקת. הדבר נובע מהקצאת הזמנים והכספים שהושקעו בתהליך. כלומר, תכנון נכון הוא תכנון החוסך בעלויות ובזמן הביצוע. אולם, לא כל היזמים רואים זאת. ידוע, למשל, כי טכנולוגיית BIM (Building Information Modeling, על פי שיטה זו הבניין מתוכנן על בסיס מודל תלת-ממדי שבו לכל אלמנט יש את כל הנתונים שלו, מכל המתכננים) משפרת את רמת התכנון, אך גורם זה אינו יכול לעמוד בפני עצמו.

בכל הקשור לרמת התכנון, הגענו היום לבור עמוק מאד אשר ייקח שנים רבות לתקנו. לדעתי, זה מתחיל בשכר התכנון שנשחק, בשכר הנמוך יחסית של הקונסטרוקטור או האדריכל הצעיר במשרד, ובאופק התעסוקתי המוצע לבעלי מקצוע אלה. לא במקרה הגענו למצב שבו מתכננים טובים עוזבים את שולחן השרטוט לטובת ניהול פרויקטים. מיותר אפילו לציין, כי יש מתכננים אשר סיימו את לימודיהם אך בוחרים שלא לעבוד בתחום, או עוזבים אותו תוך זמן קצר.

שלב שני - המכרז והכנת מסמכי הביצוע

ישנם מקרים בהם יזם הפרויקט הוא גם המבצע, או לחילופין, גוף פרטי אשר אינו מחויב לביצוע מכרז לצורך בחירת הקבלן/ים המבצעים. גם כאשר לא מתקיים מכרז, הליך הכנת מסמכי המכרז מתקיים באופן חלקי. המסמכים הטכניים צריכים להיות מוכנים לפני שלב הביצוע וכך גם התכניות, בין אם מדובר בתכניות "למכרז" או תכניות "לביצוע".

המפרטים באים להוסיף ולחדד את הדרישות המפורטות בתכניות. לכל פרויקט יש מאפיינים שהם ייחודיים רק לו, והמפרטים צריכים לבטא את הדרישות המיוחדות, ולכן לא די להסתפק ב"ספר הכחול" (המפרט הבין-משרדי בהוצאת משרד הביטחון). ככל שמסמכי המכרז/ביצוע יהיו בעלי רמת פירוט גבוהה, תוך הקפדה על הפרטים ובתיאום ביניהם, כך שלב הביצוע יתקצר ואיכות הבנייה תעלה.

שלב שלישי - הביצוע

שלב הביצוע הוא, למעשה, השלב המורכב מכולם, והצלחתו תקום או תיפול כתוצאה מאיכותם של שני השלבים הקודמים. ככל שמסמכי הביצוע יהיו טובים ומדויקים יותר, כך הביצוע יתנהל טוב יותר, וזאת מבלי לגרוע מאיכותם המקצועית של העובדים, קבלני המשנה, הפיקוח ובקרת האיכות על צורת ניהול הפרויקט. לכל אחד מהם תפקיד חשוב במערכת, ותרומתו להצלחת הפרויקט מבחינת הזמן, האיכות והתקציב היא משמעותית. גם הבטיחות תקבל שיפור משמעותי, מפני שככל שהתכנון שלם ו"סגור", כך לא יהיה צורך באלתורים בשטח, ורצף העבודה יהיה ברור ועקבי.

ראיה הוליסטית של הפרויקט

משולש הזהב של ניהול פרויקטים הוא, כאמור, משולש שווה-צלעות הבנוי משלושת הפרמטרים העיקריים של ניהול פרויקטים: Time- Quality -Money. כלומר: מה ביצענו? בכמה זמן? ובאיזו עלות? הוא היה ונותר על כנו ומוכיח את עצמו בכל פעם מחדש. בשנים האחרונות נוסף למשולש גם נושא הבטיחות, ולשיטתי, יש להצמידו לקדקוד ה"איכות". רבות נכתב במאמרים ובמחקרים⁽¹⁾ על אודות הקשר הישיר בין רמת הבטיחות באתר הבנייה לבין איכות המבנה הסופי. נושא הבטיחות צריך להיות מנוהל כחלק מהעבודה ולא בנפרד, כלומר, ביצוע העבודה באופן בטיחותי שווה לביצוע העבודה באופן איכותי.

⁽¹⁾ Atkinson, Roger (December 1999). "Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria". International Journal of Project Management. Brooks, Frederick (1995). The mythical man-month (Anniversary ed.). Boston Lewis, James P. (2005). Project Planning, Scheduling & Control, 4E. McGraw Hill.

נושאי האיכות והבטיחות עולים כסף ודורשים זמן, וזמן הוא כסף. ניהול משכי הזמן ועלותם של השלבים השונים, הינם גורמים מכריעים בכל הקשור להצלחתו של פרויקט. טעות או אי תשומת לב באחד מהשלבים, ישפיעו על המוצר הסופי. יחסי גומלין אלו מלווים את הפרויקט בכל מהלך חייו; החל מהייזום, דרך התכנון, המכרז והביצוע.

כיוון שמשך חייהם של פרויקטים (ובארץ במיוחד) הינו ארוך - מדובר על 13-8 שנים ואף יותר - במקרים רבים קיימת תחלופה רבה של אנשי המקצוע האחראיים על הפרויקט תוך כדי ביצועו. בלא מעט מקרים, אין איש מקצוע אחד אשר רואה את תמונת הפרויקט כולה מתחילתו ועד סופו, ומכיר לעומק את כל ההיסטוריה שלו. על מנת שפרויקט יצליח, אנו חייבים להסתכל עליו בצורה הוליסטית, להכיר את ההיסטוריה שלו ואת השיקולים הקובעים אשר השפיעו על מהלך העבודה כבר בתחילת הדרך. נוסף לכך, לכל פרויקט יש נתוני פתיחה משלו, אשר השפעתנו עליהם היא מוגבלת, כמו התנאים הפיזיים של מגרש והתנאים הסטטוטוריים. לעתים, תנאים אלו עלולים להפיל פרויקט עוד בטרם נולד.

זמן הוא כסף

ניהול משאבי הזמן הינו אחד מהמרכיבים הקריטיים הקשורים לניהול פרויקט.

לכל שלב בפרויקט צריך להקדיש את הזמן הדרוש לו. אחד הגורמים לחריגות בפרויקט הוא תכנון זמן שגוי, אשר גרם לתכנון לא שלם של הפרויקט ויציאה למכרז ולביצוע עם תכנון חלקי, ולעתים שגוי. לא מדובר במצבים של תכנון תוך כדי ביצוע, אשר לעניות דעתי הם רעה חולה ומן הראוי שייעלמו מן העולם.

בפרויקטים רבים אנו נתקלים במקרים בהם מתחילים בתכנון ולאחר מכן, היזם, מסיבות אלו ואחרות, עוצר את הפעילות בפרויקט ורק כעבור חודשים, ואפילו שנים, ממשיכים לתכנן. בדרך כלל, כשחוזרים לשולחן השרטוט, המטרה היא לסיים את התכנון באופן בהול ולצאת למכרז. נכון שמשך הזמן הכולל של התכנון הוא ארוך, אבל באופן מעשי, לא ניתן מספיק זמן לתכנון אפקטיבי לפרויקט. צריך גם לזכור שבזמן עצירת הפרויקט, המתכננים עסקו ועוסקים בפרויקטים אחרים. בכל הקשור להתנהלות הפנים משרדית שלהם, משאבים שהיו קיימים בזמן התכנון הראשון, לא תמיד יהיו קיימים בשלב השני.

תכנון טוב ומדויק חוסך זמן בביצוע ומונע טעויות הזוללות זמן יקר וכסף רב בשלב הביצוע. בזמן הביצוע צריך להתייחס לזמן הפעולות הנדרש, למועדי האספקה של חומרים באתר וכן לרצף הפעולות ויחסי הגומלין ביניהן. מחקרים⁽²⁾ המבוצעים היום בישראל, מנסים לקרוא תיגר על ניהול העבודות באתר בדרך המוכרת לנו כיום, תוך יישום שיטות הלקוחות מעולם ייצור הרכב, כגון Lean Construction (שיטה לייעול תהליך הייצור אשר הומצאה על ידי חברת הרכב "טיוטה"), וזאת במטרה לקצר את לוחות הזמנים ולחסוך "בזבוזים" קיימים ומובנים בתהליך.

⁽²⁾ יישום מתקדם של שיטות מחקר Lean Construction בהקמת מבני מגורים. פרופ' רפאל זקס, הטכניון 2019. שיטת Lean Construction לפרויקטים של תשתית ופיתוח. פרופ' רפאל זקס, הטכניון - טרם פורסם.

איכות ובטיחות שלובות זו בזו

במקור, המשולש הניהולי כולל רק את האיכות, אך כיום אין לנו את הפריבילגיה להתעלם מהצד השני של המטבע - הבטיחות. המבנה הינו התוצר הסופי, ואם נשתמש בדימוי מהעולם הגסטרונומי: כדי שהאוכל יצא טעים, מרכיביו צריכים להיות טריים ואיכותיים. כך גם פרויקט. הביצוע צריך להיות מושתת על תכנון טוב מבחינה גיאומטרית, תכנון טוב של העבודה וביצוע טוב ובטוח.

כאשר אין בטיחות, רצף העבודות נפגע ובהתאם לכך, גם רמת הביצוע נפגעת. ככל שתחושת הבטיחות של הפועל עולה, כך תפוקתו עולה ומשך הביצוע מתקצר. כתוצאה מכך, גם הסיכון לטעויות בתהליך הולך ופוחת. לפיכך, אנחנו צריכים לשאול את עצמנו: האם ניתן להגדיר פרויקט כמוצלח אם נהרג בו פועל? כיצד אנחנו מודדים הצלחה של פרויקט? יצירת נהלי עבודה והקפדה עליהם בביצוע, יתרמו לאיכות הביצוע ולבטיחות העובדים.

ענף הבנייה בארץ מאופיין בריבוי של קבלני משנה, הנוהגים לשרשר את העבודה לקבלני משנה אחרים. מחויבותם של הקבלנים לפרויקט, מסתכמת לעתים בשורת הרווח שלהם ולאו דווקא באיכות העבודה שהם מפגינים. מעבר לנהלים, תכנון איכותי ובקרה, אנו צריכים לשאוף לכך שכל המעורבים, קרי קבלני המשנה והפועלים, ירגישו חלק ממשימת "הצלחת הפרויקט" ויבצעו את עבודתם תוך הקפדה על איכות העבודה ובטיחותה. כל זאת תוך עזרה (או לפחות אי הפרעה) לקבלנים האחרים בתהליך.

שחיקה בשכר

בשלושת העשורים האחרונים אנו עדים לשחיקה מתמדת בשכר המתכננים וברווחיות הקבלן. בחירת המתכננים והמבצעים של הפרויקט נעשית, במקרים רבים, על פי ההצעה הנמוכה ביותר שהתקבלה, ולא בהכרח על פי טיב העבודה שתתקבל. התנהלות זו הביאה למצב אבסורדי של מתכננים וקבלנים המציעים מחירי "התאבדות" לשירותים אותם הם נותנים, וברור לכל מי שמבין בעניין, כי עלות העבודה הנדרשת גבוהה מהעלות שהוצעה.

הבעיה חמורה בעיקר במכרזים ציבוריים ועירוניים, שם יושבת ועדת מכרזים המורכבת בעיקרה מפקידים או אנשי ציבור שאינם מבינים בנושא המכרז ואין להם ידע לגבי הכישורים הנדרשים לביצוע העבודה. המרכיב העיקרי לגביו הם מכריעים הוא השיקול הכספי. מצד התכנון, משרדי התכנון, בתעריפי התכנון הנהוגים היום, כל הזמן מוטרדים מן המחשבה איך לא להפסיד על שכר הטרחה. הדבר נכון בכל רמות המתכננים; החל מהאדריכל ועד למנהל הפרויקט, דרך יועץ הנגישות. מצד הביצוע, הקבלנים עסוקים בעיקר בשאלה כיצד יוכלו למקסם את הרווחים שלהם, או לפחות לא להפסיד. הרווח הגולמי של קבלני הביצוע הוא נמוך מאד, באופן אובייקטיבי, ביחס לשאר העולם. דבר זה מעמיד את קבלני הביצוע במצב שבו, לעתים, חריגה קטנה עלולה להעביר פרויקט ממצב של רווח למצב של הפסד. ולכן, לעתים, הם מתעסקים בניהול חריגות תקציביות במקום בביצוע העבודה. מצב זה הוא רע לכל הצדדים: ליזם, למתכננים ולקבלן. כל הגורמים בשרשרת ה"מזון" הזאת צריכים להרוויח על עבודתם. קבלן מפסיד או מתכנן מפסיד אינו תורם, ואף מזיק, לאיכותו של הפרויקט. המשמעות של רווחיות נמוכה בענף, מגיעה בסופו של יום ללקוח הסופי. בפרויקטים של בנייה למגורים, הלקוח הסופי הוא הדייר/רוכש הדירה, שיסבול מליקויי בנייה ויטריד את הקבלן בפניות לתיקון ו/או פיצוי על אי האיכות של המוצר, מה שיעלה הרבה כסף (ויגזול זמן רב) לכל הצדדים. בפועל, עולה לקבלן הרבה יותר לבוא ולתקן, מאשר לעשות נכון וטוב פעם אחת, כבר בהתחלה.

אווירה טובה

פרויקט יקום או ייפול על איכות ואישיות המנהלים/הבעלים שלו. מנהל שיראה את התהליך כמכלול שלם, על כל היבטיו, החל מהייזום ועד התחזוקה - יצליח להוציא לפועל פרויקט טוב יותר. ניהול טוב אחראי על ההצלחה של כל אחד מקדקודי המשולש: ניהול הזמן, ניהול התקציב וניהול הבטיחות והאיכות. האתגר הוא אתגר משמעותי, כיוון שמדובר בניהול של עשרות ומאות פעולות ואלפי פרטים, אותם צריך לתכנן ולבצע בתהליך. כמובן, צריך גם יחסי אנוש ויכולת להניע אנשים, שהם חלק חשוב בתהליך. ליזם יש גם תפקיד חשוב ביצירת אווירה טובה בפרויקט, אשר תוביל למטרה משותפת של פרויקט איכותי ובטיחותי העומד ביעדי התקציב שלו ונמסר בזמן ללקוח.

אחריות אישית

מובילי הפרויקט, היזם ומנהל הפרויקט, הם חוד החנית של הקמת הפרויקט. הם צריכים להוביל ולשאוף למצוינות בפרויקט. יחד עם זאת, גם ה"שחקנים" האחרים צריכים לפעול להצלחת הפרויקט. פה נכנסת לתמונה האחריות האישית והיושרה המקצועית של כל אחד ואחת מאתנו - בין אם אנחנו יזמים, מתכננים, יועצים, קבלני משנה או עובדים. רבים המקרים שבהם קבלן משנה פוגע בעבודתו של קבלן משנה אחר (לדוגמא, קבלן חשמל שפותח תעלה לאחר שבוצע טיח בקיר), או שמתכנן אינו מספק בזמן מידע המעכב מתכנן אחר, ויש עוד מקרים רבים בהם אנחנו, בתום לב או שלא, פוגעים בהצלחת הפרויקט.

אני משוכנעת, כי שינוי תרבות הבנייה והיחס שלנו להצלחת הפרויקטים בהם אנו מעורבים, תוך מתן כבוד לעבודתנו ולעבודתם של אחרים, הינם יעדים ברי השגה שראוי לשאוף אליהם.

הכותבת הינה מהנדסת אזרחית, עוסקת בתכנון ובניהול פרויקטים